Lo que parece el problema suele ser solo una parte.
Las empresas llegan con el diagnóstico ya hecho. Un plan de contratación. Una reorganización. Una decisión sobre herramientas que lleva dos trimestres en debate. El trabajo casi siempre empieza por comprobar si ese diagnóstico se sostiene, porque los problemas caros en esta etapa son estructurales, y los problemas estructurales se presentan como otra cosa.
Una agencia que llegó para planificar una ronda de contratación es el ejemplo más claro. La saturación era real. La causa no era la plantilla.
Casi todo aquello para lo que nos llaman entra en una de cuatro.
Se solapan más a menudo de lo que llegan por separado.
Dependencia del fundador
El crecimiento sigue dependiendo de unas pocas personas. Las decisiones escalan, quienes lideran esperan en lugar de decidir, y contratar no ha reducido la carga.
Ejecución
La estrategia, el equipo y el presupuesto están, y las prioridades que importan siguen avanzando a la velocidad equivocada.
Crecimiento
Cada área es dueña de una parte del crecimiento. Nadie es dueño del crecimiento.
Transformación
Un cambio en el que todos están de acuerdo, con la pregunta de quién responde todavía abierta.
El diagnóstico no es una llamada exploratoria.
Son entrevistas con el equipo directivo, una mirada a cómo se mueve el trabajo de verdad y no a cómo dice el documento de proceso que se mueve, y una lectura de dónde se atascan las decisiones. Produce una limitación con nombre, el coste de dejarla como está y una intervención recomendada. Eso queda para ti, continúe o no el trabajo.