Una agencia encontró la capacidad que le faltaba sin contratar.
Una agencia digital de 20 a 30 personas nos llamó para planificar una ronda de contratación. La limitación resultó ser la estructura, no la plantilla.
| Sector | Agencia digital |
|---|---|
| Tamaño | De 20 a 30 personas |
| Punto de partida | Fundadores dedicando entre el 70 y el 80% de su tiempo a la operación del día a día |
| Proyecto | 6 semanas, desde el diagnóstico hasta los primeros resultados visibles |
| Contrataciones para resolver la saturación | Ninguna |
| Software nuevo | Ninguno |
"No damos abasto."
El dueño de una agencia digital nos llamó para planificar una ronda de contratación. El equipo había crecido rápido, los clientes seguían llegando y, en sus palabras, no daban abasto. Quería diseñadores, account managers y un project manager, y quería ayuda para elegir los roles adecuados.
Antes de hablar de a quién contratar, pedimos mirar cómo estaban trabajando.
Todo el mundo estaba ocupado. Pocos sabían decir qué estaban moviendo.
- Las fechas se cumplían solo a base de esfuerzo. Cada entrega era un pequeño rescate.
- Las reuniones se alargaban y terminaban sin decisiones.
- Todas las decisiones pasaban por las mismas dos personas al frente, que entre las dos dedicaban entre el 70 y el 80% de su semana a la operación.
El equipo decía lo mismo con distintas palabras: no sé qué es prioritario, corro todo el día y no llego a ningún lado. La dirección decía la imagen espejo: si no estamos encima, las cosas no salen a tiempo.
También había un patrón que vemos a menudo. Querían contratar a un Digital Project Manager y, cuando preguntamos qué problema resolvería ese rol, no había una respuesta clara. El título había llegado antes que el problema.
Estructura, no plantilla.
Las áreas se solapaban, los roles estaban definidos de forma laxa, y los procesos que funcionaban dependían de la buena voluntad de cada persona y no de un sistema. Contratar sobre eso lo habría amplificado: más gente a la que frustrar, más manos moviendo trabajo sin dirección.
- Tableros visuales de planificación, para que la prioridad dejara de ser una conversación y pasara a verse.
- Rituales semanales de foco y revisión, fijos y cortos.
- Mapas de rol y responsabilidad, que sacaron a la luz los solapamientos y los puntos ciegos por los que no respondía nadie.
También trabajamos directamente con las dos personas al frente sobre cómo estaban liderando. Parte del cuello de botella estaba en su costumbre de meterse a resolver, y eso no lo arregla ningún tablero.
El mismo volumen de trabajo. Otra energía.
A las seis semanas, el volumen de trabajo era el mismo y la energía era distinta. Menos fricción, más colaboración y la claridad suficiente para poder asumir más trabajo que antes. Los compañeros dejaron de hablarse solo para pedir o entregar algo.
For the first time in a long time, I do not feel like I need to chase everyone.
Testimonio en inglés
El resultado se sostuvo. Más adelante se añadieron roles, en algunos casos, una vez que la estructura estaba lo bastante clara como para definir para qué servía realmente ese rol. Esa es la secuencia que importa: la conversación sobre contratar solo se volvió útil cuando ya existía el modelo operativo.
¿Te pasa algo parecido?
Cada empresa llega a esto de forma distinta. Cuéntanos cómo se ve en la tuya.
Cuéntanos qué está atascado →Reorganizar o contratar.
¿Deberíamos reorganizar antes de contratar?
Si no puedes nombrar el problema concreto que resolvería una nueva contratación, reorganiza primero. La saturación junto con roles poco definidos, decisiones concentradas en los fundadores y reuniones que terminan sin conclusiones es una señal de estructura, no una señal de plantilla. Contratar sobre una estructura poco clara añade coste y ruido a la vez.
¿Significa esto que nunca se contrata?
No. Significa que la contratación va después de la estructura, no en lugar de ella. En este proyecto se añadieron roles más adelante, elegidos contra un mapa claro de lo que el negocio necesitaba y no contra un título que sonaba bien.